Такой вид корпоративного обучения, как бизнес-тренинг строго направлен на получение конкретного результата. А то, насколько эффективным было такое мероприятие необходимо оценивать только после того, как заказчик определит для себя то, какой была конкретная цель его проведения, что необходимо для того, чтобы оно было успешным и какие промахи способны полностью перечеркнуть все приложенные усилия.
Итак, некая организация приняла решение заказать для своего коллектива тренинг. Зачастую мотивация стандартная: давно у нас не проходило никаких обучающих мероприятий, обновилась значительная часть команды, конкуренты наступают на пятки, все проводят тренинги, а мы что хуже, понизился боевой дух коллектива, тренинги заложены в бюджет. Затем происходит примерно следующее: выбирается соответствующая компания-организатор тренингов, высказываются пожелания и согласовываются детали, проводится знакомство с тренером и его программой, проводится обучение. Далее проходит две-три недели, однако каких-либо серьезных перемен не случается. Оказалось, что тренинг был неэффективным и не оправдал ожидания. В чем же проблема?
Светлые ожидания
Чаще всего, заказчик ожидает от тренинга заметных изменений в структурном подразделении или во всей компании в положительную сторону. Если речь идет о тренинге по продажам, то клиенты должны купить больше продукции компании, если о командообразующем должна стать более слаженной работа коллектива, за счет чего возникающие проблемы должны решаться эффективнее и т.д..
Потому важно еще до тренинга определиться, какого конкретного результата вы от него ожидаете. И помните, что даже самый универсальный тренинг не окажет одинаковое воздействие на всех работников организации, ведь к каждой проблеме должен быть свой подход. Так, чаще всего сотрудники, участвующие в тренинге разные, у них разные показатели сосредоточенности и обучаемости, одни могут быть успешнее других.
Успешность того или иного специалиста зависит от его квалификации, личностных качеств, которые для каждой должности индивидуальны, а также мотивацией. А это говорит о том, что ожидать явных перемен в самом ближайшем будущем нелогично, поскольку полученные знания необходимо успеть научиться эффективно применять.
В каких случаях целесообразно проводить тренинг?
В проведении тренинга есть смысл если:
— работник осваивает новые рабочие инструменты или осваивается на новой должности (тренинг позволит ускорить адаптацию и повысить результативность работы сотрудника),
— работники самостоятельно заявляют, что им требуется обучение,
— организация готова к реальным изменениям: оптимизируются бизнес-процессы, ставятся четкие задачи, осуществляется грамотный контроль, вся необходимая информация доносится до сотрудников своевременно,
— представитель заказчика имеет четкое представление о том, на каком уровне находятся умения и мотивация коллектива, идущего на тренинг, какой конкретный эффект этот тренинг должен дать и какие конкретные изменения должны произойти после обучения.
Результативность тренинга
Хороший тренинг, прежде всего, мотивирует работников на то, чтобы изменяться. Перед тем, как заключить договор об обучающих услугах стоит вспомнить о трех важных составляющих эффективного тренинга:
— личностные качества тренера, его опыт и квалификация, умение увлекать и учить взрослую аудиторию, а также сами обучающие материалы и практическая часть тренинга,
— подбор участников по уровню их подготовленности и мотивации, а также информирование сотрудников о сути тренинга,
— позиция руководителя сотрудников, участвующих в тренинге, его осведомленность о качествах каждого участника и способность мотивировать на применение новых навыков в работе,
— методы физического измерения эффекта от тренинга (например, в деньгах).
Грамотно оценив каждый из этих факторов, вы сможете довольно точно спрогнозировать, сможет ли тот или иной тренинг помочь добиться желаемых результатов.
Ошибки, нивелирующие тренинг
Тренинг в качестве обучающего метода не сработает если:
— руководство компании не определилось с тем, как должно измениться поведение сотрудников после тренинга, т.е. по сути, не понимает, зачем собственно это обучение проводится,
— тренинг по факту не имеет ничего общего с той задачей, которую он должен решить, т.е. неверно выбрано направление обучения,
— сотрудники прошли обучение и готовы применять полученные знания на практике, а руководитель саботирует нововведения или просто не владеет ими,
— компания не практикует эмоциональную поддержку своих сотрудников, а только критикует их,
— в тренинге слишком большая теоретическая часть, правильно, если теории будет всего 20%, а остальное время будет посвящено практическим занятиям, это связано с тем, что любое новое поведение для закрепления требует как минимум трехкратного повторения,
— в тренинге участвуют более 16 работников, оптимальная численность для такого формата обучения — до 12 человек,
— руководитель участников тренинга не использует рекомендации и методики, полученные от тренера.