В именитых инновационных компаниях, таких как Apple, Netflix, Google и Dell персонал работает в среднем на 40% результативнее, чем у конкурентов. К такому выводу приводят результаты исследования консалтинговой компании Bain & Company. Причем, по словам партнера этой организации Майкла Манкинса, дело не в том, что они нанимают сплошь лидеров рынка труда в своих сегментах. Манкис отмечает, что в ходе исследования оказалось, что в этих компаниях практически такое же количество звездных сотрудников, как и у конкурентов. Но при этом, а также прочих равных они добиваются лучших результатов.
Секрет их успеха заключается в том, что они более эффективно используют возможности звездных работников. Главы крупных предприятий по всему миру соглашаются с тем, что продуктивность определяется тремя факторами:
- временем,
- талантом,
- энергией.
Ведущие айти компании организовывают рабочий процесс таким образом, чтобы продуктивность их сотрудников была в среднем на 40% выше, что впоследствии дает им возможность получать на 30-50% больше доходов, чем зарабатывают такие же компании отрасли.
Эта небольшая, на первый взгляд, разница накапливается, часы превращаются в дни, дни в недели, месяцы и годы. Фактически за десять лет они способны достичь в 30 раз большего, нежели аналогичные компании с тем же количеством сотрудников. Манкис написал книгу, в которой он раскрывает секреты флагманов самой инновационной отрасли. Далее приведем самые интересные решения.
Секреты группировки сотрудников
Манкинс отмечает, что в большинстве компаний все сотрудники непреднамеренно уравниваются и возможности звезд распыляются по всем отделам. А в Гугл и Эппл, напротив, используют неравенство для создания так называемых ударных групп. По его словам, в данных компаниях выбирается несколько должностей, оказывающих ключевое влияние на результативность всего бизнеса. На них намеренно набирают самых талантливых и эффективных сотрудников. В остальных отделах при этом корпоративных звезд не так уж много.
Для того чтобы проиллюстрировать как это работает, Манкинс приводит пример Эппл и Майкрософт, которые несколько лет назад выпустили новые операционные системы. Он отмечает, что 600 разработчиков Эппл смогли всего за два года создать, а затем усовершенствовать и успешно выпустить MacOS X. В то же время, десять тысяч разработчиков Майкрософт более пяти лет создавали и исправляли Windows Vista, которая в итоге была отозвана. Основная разница здесь заключалась в том, каким образом обе эти компании формировали состав команд.
В Эппл создавались ключевые группы, которые на 100% состояли из талантливых сотрудников, поскольку выпуск OS X на тот момент был важнейшей задачей. Также бонусная система формировалась с упором на командную работу. То есть премии сотрудники получали исключительно по результатам работы всей группы. В Microsoft использовали другую систему, предусматривающую индивидуальную оценку результатов деятельности каждого сотрудника. При этом около 20% коллектива получали лучшую оценку. В итоге, по словам Манкинса, позже в корпорации отказались от такого подхода. Он отмечает, что каждый не талантливый член значительно уменьшает результативность команды. При этом если группа целиком и полностью состоит из талантливых сотрудников, ее продуктивность и эффективность чрезвычайно высоки.
Снятие организационных ограничений
Манкинс отмечает, что свыше четверти продуктивности большинство предприятий теряют из-за неверной организации труда. Корпоративные правила в большинстве случаев предусматривают прохождение неких процедур согласования и принятия решений, которые занимают лишнее время и в некоторых ситуациях не дают сотрудникам раскрыть свой потенциал. Часто происходит так, что чем крупнее становится компания, тем больше процессов в ней формализуются, лишая людей возможности самостоятельно определять, что и как делать. Издание Harvard Business Review обнародовало результаты исследования, которые показывают, что около 3 триллионов долларов в год теряет экономика США исключительно из-за излишней бюрократии.
По словам Манкинса, наибольшее количество организационных ограничений связано с соблюдением бюджета. Подавляющее большинство компаний устанавливает лимиты на те или иные расходы и контролирует работу своих сотрудников. Автор книги приводит пример организации Netflix, в которой нет никакого бюджета, лимитов и ограничений. Единственное правило необходимо действовать в интересах компании. Корпоративная политика этой бизнес-структуры предусматривает оказание доверия своим сотрудникам. По умолчанию предполагается, что они не станут вредить своему работодателю, потому всякие ограничения, отнимающие силы и время, попросту не внедряются. Руководство компании пришло к выводу, что персонал работает более продуктивно, если его не ограничивать.
Лидеры, за которыми хочется следовать
Манкинс отмечает, что мотивированные люди работают на 40% эффективнее своих менее заинтересованных коллег. А тот, кто трудится, вкладывая при этом всю душу, на 125% результативнее. Организации, которым удается мотивировать и вдохновить максимальное количество своих сотрудников добиваются колоссальных результатов. По словам Манкинса, принято считать, что одни люди могут вести за собой команду, а другие нет. На самом деле эффективному лидерству можно научиться и те предприятия, которые занимаются развитием своих лидеров выигрывают.
По мнению Манкинса, в компании Dell очень четко понимают разницу в работе мотивированного и немотивированного персонала. Он отмечает, что отдел продаж, который возглавляет настоящий лидер, приносит на 6% больше результата. Если эти проценты перевести в реальные деньги, то становится очевидно, какие огромные суммы теряют средние предприятия только на этом. Наличие врожденных лидерских качеств это очень хорошо. Но только на этом невозможно построить бизнес, который будет занимать ведущие позиции в своей нише.
Манкинс уверен, что отдельные руководители могут сколько угодно повторять привычки и приемы успешных лидеров, но это не поможет им выстроить эффективную систему. Именитые айти компании концентрируются на выстраивании таких отношений в коллективе и создании такой корпоративной политики, которая бы вдохновляла каждого сотрудника, независимо от его индивидуальных черт характера, возраста и пола.